“輕公司”蓬勃興起　揭幕中國服裝新商業時代

　　以更輕的渠道和快速反應的供應鏈，創新商業模式以帶動整個產業鏈的高效率——ＰＰＧ的出現盡管令傳統型服裝企業感受到失重之憂，實際上中國服裝業輕資產運營的探索之路，并非由ＰＰＧ開啟。在過去的１０多年中，國內服裝行業的輕資產公司從初的外包生產和渠道職能，開始逐漸發展為整個供應鏈的輕資產運作，直至以ＰＰＧ為代表的輕公司模式風聲水起，才象征著中國服裝正迎來商業渠道變革的新時代。
　　
　　模式之爭的背后

　　隨著服裝業國際比較優勢的削弱，以及國內服裝消費的升級，行業競爭正從傳統的低成本競爭模式轉向以品牌和渠道為基礎的多層次競爭，眾多服裝企業逐漸把眼光投向了渠道模式創新上。

　　在國內服裝業，渠道模式通常有四種：代理制、直營、特許加盟以及電子商務。從默默無聞到迅速成名，ＰＰＧ用了一年半的時間。這不僅因為人們視野中鋪天蓋地的廣告，還因為它給傳統服裝領域帶來的震撼——將ＤＥＬＬ電腦直銷模式引入服裝業。這家沒有任何實體店、廠房和流水線，員工總數不到５００人、其中還包括２００多名呼叫中心工作人員的企業，卻利用網絡、電話和目錄進行直銷，每天出售１００００件男士商務襯衫，其成長勢頭已逼近日均銷售襯衫１．３萬件的傳統襯衫行業老大雅戈爾。

　　不開設線下門店，將生產和物流全部外包以縮減成本，通過ＩＴ技術及互聯網串起上下游產業鏈，利用信息流指揮合作伙伴，并將庫存分散給合作伙伴，使自己的庫存量降到低，這些手段構架出ＰＰＧ的“輕資產運營模式”。相較“襯衫巨頭”雅戈爾不惜巨資構建其上下游產業鏈，以及龐大的固定資產和終端建設投入而言，ＰＰＧ的身影自然顯得“輕盈”。

　　縱然ＰＰＧ的出現給服裝行業帶來了啟發，但這種現象身后的產業背景更需要深入分析。改革開放以來，很多以ＯＥＭ為主的中小企業從出口轉內銷，這直接造成國內服裝生產能力持續過剩，很多服裝生產廠需要尋找新的出路。而在這個過程中，企業的輕資產運營成為了一個非常有吸引力的方向，因為不是所有企業都可以去自己承受從生產廠商到銷售門店這樣沉重的壓力。

　　目前來看，ＰＰＧ的網絡直銷模式并非具有不可復制性，而且因其產品域的狹窄及服務內容上的單薄，ＰＰＧ經驗更多地是對現行商業模式的補充，終究不會成為中國服裝業的主流模式。

　　輕資產演進路線

　　當ＰＰＧ成為“輕公司”代名詞之前，在服裝業提到輕資產運營，大家會很自然地想起美特斯·邦威。早在１９９５年，周成建就將美特斯·邦威的生產環節外包給成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的設計環節，并且大力推廣品牌形象，這種輕資產運營方式已經成為國內服裝業虛擬經營的經典案例。

　　在美特斯·邦威的示范帶動下，溫州的許多服裝企業都通過輕資產的虛擬經營突破了企業發展的瓶頸，成為國內知名的服裝企業。相比于美特斯·邦威，海瀾之家、ＩＴＡＴ等輕資產運營的服裝企業則選擇了通過強化管控能力來輕資產化的方法——借力管理和信息系統，外包生產和銷售職能，后實現規模擴張。

　　海瀾之家以類似于直營的模式管理每個加盟店，包括貨品投放、門店管理、經營、門店選址等工作，都由海瀾之家進行標準化管理，加盟商負責與當地的工商、稅務等行政機關聯絡。某種程度上，這相當于加盟店承擔資金投入和日常運營事務，而真正的銷售管理則反過來外包給了海瀾之家。顯然，這樣的輕資產策略令海瀾之家的現金流更加順暢。

　　ＩＴＡＴ（ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＴｒａｄｅｍａｒｋＡｇｅｎｔＴｒａｄｅｒ，國際品牌服裝會員店），其創始人——ＩＴＡＴ董事局主席歐通國瞄準的是國內過剩的服裝生產能力和過剩的物業，并利用這個大勢來外包資金壓力，輕身快跑。在服裝業的產業鏈條上，ＩＴＡＴ的定位是做品牌化的渠道，其特點是“零貨款，零場租”。“零貨款“是指ＩＴＡＴ向上游的７００多家供應商進行代銷，庫存壓力和物流配送均由供應商承擔。和海瀾之家一樣，ＩＴＡＴ也對上游供應商開放了ＩＴ系統，每個供應商可以查詢自己產品的銷售情況，并在全國范圍內及時調撥貨品，供應商、ＩＴＡＴ和商場業主按照６０：２５：１５固定的比例分成。

　　實際上，在服裝業輕資產公司的演進過程中，外包什么其實并不重要，重要的是要掌握什么。從掌握品牌、到掌握管理運營、再到掌握關鍵數據塑造精準供應鏈，這些企業掌控的要點看起來越來越“虛”和“輕”，但這些要點卻越來越接近企業運營的核心，這也讓新一代“輕公司”往往都比上一代用更快地速度獲得了高速的增長。

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